국내 50인 미만의 중소기업 40개사를 대상으로
인키움에서 실시한 조직 진단 결과에서
업종에 관계없이 나타난 HR 이슈를 정리하고
이에 따른 HR 해결방안에 대해 고민해 보고자 한다.
🧶첫째, 스페이드형 또는 오뚜기형과 같은 불합리한 인력구조 개선하기
대부분의 기업들에서 차·부장급과 대리급 이하의 비율이 과대한 인력 구조를 보이고 있었다. 중간 계층인 과·차장급의 비율이 매우 낮은 이유는 회사 설립 초창기 멤버가 대부분 상위 직급을 차지하고 있고, 단기적인 시각에서 채용 후 바로 활용할 수 있는 차장급 이상 고경력자 중심의 충원이 이루어져 왔기 때문으로 파악되었다. 노동 시장에서 4~5년차 경력직 직원의 확보가 쉽지 않아 신규 채용은 신입 또는 1~2년차 경력직을 중심으로 선발이 이뤄져 왔다는 점 역시 이러한 인력 구조를 갖게 된 원인이 되고 있다.
이러한 인력 구조는 크게 두 가지의 문제점을 야기할 수 있는데, 첫째, 조직에 대한 저연차 직원들의 불만 가중이다. 사원‧대리급 측면에서 중간 관리자 부재로 인한 밀착형 인력 관리가 소홀해 질 수 있고, 경험이나 업무 스킬의 차이로 인해서 상위 직급자의 기대에 못 미치는 업무 수행을 보일 가능성이 높으며, 성장과 경력 개발이라는 측면에서 조직에 대한 신뢰 또한 낮아질 수 있다. 둘째, 관리 및 리더 역할을 병행해야 하는 차·부장급이 실무나 프로젝트에만 치우칠 경우, 신규 사업의 발굴이나 R&D 주도, 조직 및 업무 관리 등의 관리 역할 수행이 미흡해 질 수 있는 잠재적 문제점을 가지고 있다.
이러한 인력구조를 개선하기 위해서는 쉽지는 않겠지만 인력 선발을 통해 중간 계층의 인력을 메우는 노력과 동시에 대리급 직원이 과장급의 역할을 신속히 수행할 수 있도록 집중적인 조기 양성이 필요하며, 차장급에 대해서는 실무와 관리 업무 R&R을 부여하여 인력을 운영하는 노력이 필요하다.
🧶둘째, CEO의 조직 운영 방향을 명확히 인식시키고 이에 맞춰 조직 및 업무 정렬하기
대부분의 중소기업 직원들은 회사의 운영 방향성에 대해 명확히 인식하지 못하고 있는 것으로 나타났으며 경영진의 의도나 경영 계획 및 목표 등이 직원들에게 명확하게 이해되고 있지 못한 것으로 나타났다. 조직 진단 결과, 직원들이 인식한 회사의 비전과 조직 운영 방향에 맞춘 부서와 개인의 명확한 R&R 정립 및 공평하고 적절한 수준의 부서와 개인별 업무 배분이 필요하다는 의견이 다수를 차지했다. 이러한 점으로 미루어 보아 회사에 대한 긍정적이며 전향적인 이미지를 가지고 있는 직원의 비율이 높지 않은 것을 알 수 있었다.
50인 미만의 작은 규모를 가진 중소기업일수록 대표이사를 비롯한 리더 계층은 회사가 지향하는 미래상을 직원들에게 구체적으로 인식시키는 활동을 일상적으로 펼쳐야 하며, 부서와 직원 개인의 R&R에 대해 모호함을 느끼고 이로 인한 갈등이 발생되지 않도록 조직 및 업무 관리에 신경 쓸 필요가 있다.
🧶셋째, 팀/개인 간 원활한 협업이 이뤄질 수 있도록 조직에 맞는 의사소통체계 정립하기
회사 또는 부서별 목표를 달성하기 위한 단위 조직 간 연계와 효과적인 커뮤니케이션이 원활하지 않은 것으로 나타났다. 이런 점에서 조직의 통합성을 제고하기 위한 꾸준한 활동이 매우 요구되고 있는 상황이다.
우선적으로 리더 계층은 수평적이고 활발한 의사소통이 이뤄질 수 있는 분위기를 조성하고, 회사의 정책이나 방침을 적시에 구체적으로 직원들에게 전달하려는 자세가 필요하다. 온/오프라인의 어떤 방법을 사용해도 좋으니 직원들이 의사 결정에 참여할 수 있는 기회를 확대하고, 부서 및 개인 간 정보 공유 체계를 점검하는 동시에 구성원 간 의견 공유가 잘 이뤄질 수 있는 의사소통체계(규범, 방법, 도구, 스킬 개발) 마련 등의 활동이 절실하게 요구된다.
🧶넷째, 직원 유지율 제고에 도움이 되는 직원의 직무태도와 조직 몰입도 제고시키기
회사 및 상사와의 몰입적 결속을 의미하는 조직 몰입은 대부분의 기업에서 매우 낮은 수준으로 나타났으며, 업무에 대한 우호적 태도, 회사에 대한 자긍심, 영역 특수적 자기 효능감, 조직 기반 자아 존중감 또한 높지 않은 것으로 나타났다.
직원들이 조직에 대한 정서적 애착과 일체감을 가지고 자기가 속한 조직을 떠나면 손해라는 생각에서 조직에 계속 머무를 수 있도록 하기 위해서는 직원 개인에 대한 상사와 조직의 지원이 제대로 이뤄지고 있는지 점검과 개선이 필요하며, 일상적으로 이뤄지는 직원들과의 사회적 상호작용에서 직원들이 부적 정서를 느끼는 경우가 많지는 않은지 디테일하게 들여다 볼 필요가 있다. 또한 일에서의 보람과 자부심을 느낄 수 있도록 개인의 성장을 지원하는 노력은 무엇보다도 우선적으로 요구된다.
🧶다섯째, 리더 계층은 자신이 신뢰받고 있는 리더인지 성찰하고 리더십 역량 개발에 주력하기
직원의 역량 개발과 능력 발휘 및 부서의 성과 향상을 위한 리더의 관리 방식에 대한 직원들의 인식도 높지 않게 나타났다. 이는 예상된 결과로서 대부분의 중소기업들은 부족한 인력 대비 많은 업무로 인해 직원 육성에 소홀해질 수밖에 없기 때문으로 사료된다. 이러한 조직의 상황은 직원들도 공감하는 사실일 것이다. 중요한 것은 나아질 수 있다는 직원들의 기대에 조직과 리더가 얼마나 노력하고 있느냐는 것이다. 리더 계층에 대해 사람 관리, 일 관리, 조직 관리, 변화 관리 등과 관련하여 리더가 갖춰야 할 전반적인 리더십 역량 개발 실행이 필요하고, 경영의 핵심 자원인 인적 자원에 대한 중요성을 리더 스스로가 분명하게 인식하고 리더와 부하 간 신뢰를 공고히 할 수 있도록 우선적으로 직원의 어려움에 귀를 기울이고 직원의 성장에 관심을 갖는 리더의 태도가 요구된다.
지금까지 논의한 중소기업의 HR 이슈와 이에 대한 해결방안에 대해 이를 인식하지 못했거나 고민하고 있지 않은 중소기업 대표 이사나 경영진은 없을 것이다. 그러나 대부분의 기업들은 조직의 규모 및 여건, 업무 상황, 직원의 수준, 예산 부족 등과 같은 여러 가지 경영상 어려움을 토로하며 HR 관리 및 육성 활동에 소극적인 모습을 보여 왔다. 하지만 이 시점에서 리더는 ‘혹시 나 스스로가 안 되는 이유만 찾고 다음으로만 미루려는 회피적 자기 평가 성향(avoidance self-evaluation disposition)을 가진 사람은 아닌지’에 대해 깊이 있게 생각하고 반성해 볼 필요가 있다.
■ 인재개발연구소 김종규 이사(Ph.D.)
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이에 따른 HR 해결방안에 대해 고민해 보고자 한다.
🧶첫째, 스페이드형 또는 오뚜기형과 같은 불합리한 인력구조 개선하기
대부분의 기업들에서 차·부장급과 대리급 이하의 비율이 과대한 인력 구조를 보이고 있었다. 중간 계층인 과·차장급의 비율이 매우 낮은 이유는 회사 설립 초창기 멤버가 대부분 상위 직급을 차지하고 있고, 단기적인 시각에서 채용 후 바로 활용할 수 있는 차장급 이상 고경력자 중심의 충원이 이루어져 왔기 때문으로 파악되었다. 노동 시장에서 4~5년차 경력직 직원의 확보가 쉽지 않아 신규 채용은 신입 또는 1~2년차 경력직을 중심으로 선발이 이뤄져 왔다는 점 역시 이러한 인력 구조를 갖게 된 원인이 되고 있다.
이러한 인력 구조는 크게 두 가지의 문제점을 야기할 수 있는데, 첫째, 조직에 대한 저연차 직원들의 불만 가중이다. 사원‧대리급 측면에서 중간 관리자 부재로 인한 밀착형 인력 관리가 소홀해 질 수 있고, 경험이나 업무 스킬의 차이로 인해서 상위 직급자의 기대에 못 미치는 업무 수행을 보일 가능성이 높으며, 성장과 경력 개발이라는 측면에서 조직에 대한 신뢰 또한 낮아질 수 있다. 둘째, 관리 및 리더 역할을 병행해야 하는 차·부장급이 실무나 프로젝트에만 치우칠 경우, 신규 사업의 발굴이나 R&D 주도, 조직 및 업무 관리 등의 관리 역할 수행이 미흡해 질 수 있는 잠재적 문제점을 가지고 있다.
이러한 인력구조를 개선하기 위해서는 쉽지는 않겠지만 인력 선발을 통해 중간 계층의 인력을 메우는 노력과 동시에 대리급 직원이 과장급의 역할을 신속히 수행할 수 있도록 집중적인 조기 양성이 필요하며, 차장급에 대해서는 실무와 관리 업무 R&R을 부여하여 인력을 운영하는 노력이 필요하다.
🧶둘째, CEO의 조직 운영 방향을 명확히 인식시키고 이에 맞춰 조직 및 업무 정렬하기
대부분의 중소기업 직원들은 회사의 운영 방향성에 대해 명확히 인식하지 못하고 있는 것으로 나타났으며 경영진의 의도나 경영 계획 및 목표 등이 직원들에게 명확하게 이해되고 있지 못한 것으로 나타났다. 조직 진단 결과, 직원들이 인식한 회사의 비전과 조직 운영 방향에 맞춘 부서와 개인의 명확한 R&R 정립 및 공평하고 적절한 수준의 부서와 개인별 업무 배분이 필요하다는 의견이 다수를 차지했다. 이러한 점으로 미루어 보아 회사에 대한 긍정적이며 전향적인 이미지를 가지고 있는 직원의 비율이 높지 않은 것을 알 수 있었다.
50인 미만의 작은 규모를 가진 중소기업일수록 대표이사를 비롯한 리더 계층은 회사가 지향하는 미래상을 직원들에게 구체적으로 인식시키는 활동을 일상적으로 펼쳐야 하며, 부서와 직원 개인의 R&R에 대해 모호함을 느끼고 이로 인한 갈등이 발생되지 않도록 조직 및 업무 관리에 신경 쓸 필요가 있다.
🧶셋째, 팀/개인 간 원활한 협업이 이뤄질 수 있도록 조직에 맞는 의사소통체계 정립하기
회사 또는 부서별 목표를 달성하기 위한 단위 조직 간 연계와 효과적인 커뮤니케이션이 원활하지 않은 것으로 나타났다. 이런 점에서 조직의 통합성을 제고하기 위한 꾸준한 활동이 매우 요구되고 있는 상황이다.
우선적으로 리더 계층은 수평적이고 활발한 의사소통이 이뤄질 수 있는 분위기를 조성하고, 회사의 정책이나 방침을 적시에 구체적으로 직원들에게 전달하려는 자세가 필요하다. 온/오프라인의 어떤 방법을 사용해도 좋으니 직원들이 의사 결정에 참여할 수 있는 기회를 확대하고, 부서 및 개인 간 정보 공유 체계를 점검하는 동시에 구성원 간 의견 공유가 잘 이뤄질 수 있는 의사소통체계(규범, 방법, 도구, 스킬 개발) 마련 등의 활동이 절실하게 요구된다.
🧶넷째, 직원 유지율 제고에 도움이 되는 직원의 직무태도와 조직 몰입도 제고시키기
회사 및 상사와의 몰입적 결속을 의미하는 조직 몰입은 대부분의 기업에서 매우 낮은 수준으로 나타났으며, 업무에 대한 우호적 태도, 회사에 대한 자긍심, 영역 특수적 자기 효능감, 조직 기반 자아 존중감 또한 높지 않은 것으로 나타났다.
직원들이 조직에 대한 정서적 애착과 일체감을 가지고 자기가 속한 조직을 떠나면 손해라는 생각에서 조직에 계속 머무를 수 있도록 하기 위해서는 직원 개인에 대한 상사와 조직의 지원이 제대로 이뤄지고 있는지 점검과 개선이 필요하며, 일상적으로 이뤄지는 직원들과의 사회적 상호작용에서 직원들이 부적 정서를 느끼는 경우가 많지는 않은지 디테일하게 들여다 볼 필요가 있다. 또한 일에서의 보람과 자부심을 느낄 수 있도록 개인의 성장을 지원하는 노력은 무엇보다도 우선적으로 요구된다.
🧶다섯째, 리더 계층은 자신이 신뢰받고 있는 리더인지 성찰하고 리더십 역량 개발에 주력하기
직원의 역량 개발과 능력 발휘 및 부서의 성과 향상을 위한 리더의 관리 방식에 대한 직원들의 인식도 높지 않게 나타났다. 이는 예상된 결과로서 대부분의 중소기업들은 부족한 인력 대비 많은 업무로 인해 직원 육성에 소홀해질 수밖에 없기 때문으로 사료된다. 이러한 조직의 상황은 직원들도 공감하는 사실일 것이다. 중요한 것은 나아질 수 있다는 직원들의 기대에 조직과 리더가 얼마나 노력하고 있느냐는 것이다. 리더 계층에 대해 사람 관리, 일 관리, 조직 관리, 변화 관리 등과 관련하여 리더가 갖춰야 할 전반적인 리더십 역량 개발 실행이 필요하고, 경영의 핵심 자원인 인적 자원에 대한 중요성을 리더 스스로가 분명하게 인식하고 리더와 부하 간 신뢰를 공고히 할 수 있도록 우선적으로 직원의 어려움에 귀를 기울이고 직원의 성장에 관심을 갖는 리더의 태도가 요구된다.
지금까지 논의한 중소기업의 HR 이슈와 이에 대한 해결방안에 대해 이를 인식하지 못했거나 고민하고 있지 않은 중소기업 대표 이사나 경영진은 없을 것이다. 그러나 대부분의 기업들은 조직의 규모 및 여건, 업무 상황, 직원의 수준, 예산 부족 등과 같은 여러 가지 경영상 어려움을 토로하며 HR 관리 및 육성 활동에 소극적인 모습을 보여 왔다. 하지만 이 시점에서 리더는 ‘혹시 나 스스로가 안 되는 이유만 찾고 다음으로만 미루려는 회피적 자기 평가 성향(avoidance self-evaluation disposition)을 가진 사람은 아닌지’에 대해 깊이 있게 생각하고 반성해 볼 필요가 있다.
■ 인재개발연구소 김종규 이사(Ph.D.)
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