[HRD 칼럼] 실무형 리더의 역할 과부하 시대｜HRD는 성과와 사람관리를 어떻게 연결할 것인가

"일은 잘하는데, 팀 관리는 어렵습니다"

HR 담당자라면 이런 이야기를 한 번쯤 들어봤을 것입니다.

"실무자로서는 정말 뛰어난데, 팀장이 되고 나서는 어려워하네요."

실무자 시절에는 자신의 업무를 잘하는 것이 중요했습니다. 하지만 관리자가 되는 순간 역할이 달라집니다.

팀의 목표를 설정하고 성과를 관리하는 동시에 구성원에게 피드백을 주고, 갈등을 조정하고, 동기를 높이고, 팀 분위기까지 관리해야 합니다.
문제는 관리자가 된다고 해서 이런 역량이 자동으로 생기지는 않는다는 것입니다.

특히 실무 전문성을 인정받아 관리자가 된 '실무형 리더'일수록 성과를 내는 능력과 사람을 이끄는 능력 사이에서 새로운 역할 과부하를 경험할 수 있습니다. 그렇다면 구성원들은 실제로 리더에게 어떤 역량을 기대하고 있을까요?

데이터가 보여주는 리더십 교육의 우선순위

한국생산성본부(KPC)의 「2026 HRD 트렌드 리포트」에는 교육담당자와 재직자 1,754명을 대상으로 한 설문 결과가 포함되어 있습니다.

"자신의 리더(상사)에게 필요한 교육은 무엇인가?"라는 질문에 대한 응답은 다음과 같습니다. (복수응답)

가장 눈에 띄는 것은 조직관리와 사람관리가 1·2위를 차지했다는 점입니다. 성과관리 역시 34%로 3위를 차지해 여전히 중요한 리더 역량으로 나타났습니다.

다만 이 조사 결과에는 한 가지 유의할 점이 있습니다. 이 수치는 '리더에게 필요한 교육'에 대한 응답이지, 특정 리더십 유형에 대한 선호도나 실제 리더의 역량 수준을 측정한 결과는 아닙니다. 따라서 이를 모든 조직에 동일하게 적용하기보다는 현재 우리 조직의 리더에게 어떤 역량이 부족한지를 점검하기 위한 하나의 참고자료로 보는 것이 적절합니다.

HR이 주목해야 할 변화는 '성과 vs 사람'이 아닙니다

이번 결과에서 HRD가 주목해야 할 부분은 성과관리와 사람관리의 순위를 비교하는 것 자체가 아닙니다. 오히려 두 영역을 따로 떼어놓고 교육해왔던 방식에 질문을 던질 필요가 있습니다. 관리자의 현업에서는 둘이 분리되어 있지 않기 때문입니다.

예를 들어 팀원의 성과가 기대에 미치지 못했을 때 리더에게 필요한 것은 단순한 성과관리 스킬만이 아닙니다. 목표가 명확했는지, 업무에 필요한 역량이 있는지, 동기와 몰입에 문제가 없는지, 피드백이 충분했는지까지 함께 살펴봐야 합니다. 반대로 구성원의 성장을 지원하는 것도 결국 조직의 성과와 연결되어야 합니다.

실무형 리더에게 필요한 것은 '관리 스킬의 추가'가 아닙니다

리더가 어려움을 겪는 이유는 교육을 받지 않았기 때문만은 아닙니다. 오히려 문제는 배운 내용을 실제 업무에서 어떻게 연결해야 하는지 모르는 경우에 있습니다.

예를 들어 '피드백'이라는 교육을 받았다고 해보겠습니다. 교육에서는 SBI 피드백, 질문법, 경청법 등을 배웠습니다. 하지만 현장에서는 이런 상황이 발생합니다.

• "성과가 계속 떨어지는 팀원에게는 어디까지 코칭해야 할까?"
• "성과는 좋은데 팀워크를 해치는 구성원은 어떻게 관리해야 할까?"
• "업무 지시는 했는데 팀원이 계속 수동적으로 움직인다면?"

이런 상황에서는 하나의 스킬만으로 해결하기 어렵습니다.

목표설정부터 성과관리가 하나의 흐름으로 연결되어야 합니다. 따라서 리더십 교육도 각각의 스킬을 가르치는 방식에서 벗어나 실제 관리 상황을 중심으로 여러 역량을 통합해 연습하는 방식으로 설계할 필요가 있습니다.

그렇다면 HRD는 무엇을 바꿔야 할까요?🌟

현재 리더십 교육을 운영하고 있다면 다음 네 가지부터 점검해볼 수 있습니다.

특히 마지막 항목이 중요합니다. 리더십은 강의실에서 지식을 습득하는 것만으로 행동이 바뀌기 어려운 영역이기 때문입니다.

따라서 교육 이후 교육 → 현업 과제 → 적용 → 피드백 → 재적용으로 이어지는 구조를 만들어야 합니다.

예를 들어 교육에서 배운 '피드백'을 실제 팀원과의 1:1 면담에 적용하고, 그 결과를 다시 코칭받도록 하는 방식입니다.

리더십 교육의 핵심은 '현업의 문제'에서 출발하는 것입니다

그렇다면 리더십 교육을 어떻게 설계해야 할까요?
인키움은 리더십 교육을 단순한 역량별 강의가 아니라 현업에서 실제로 마주하는 상황을 해결하는 과정으로 접근할 필요가 있다고 봅니다.

예를 들어,

• "성과가 낮은 팀원을 어떻게 관리할 것인가"
• "성과는 높지만 협업이 어려운 구성원을 어떻게 이끌 것인가"
• "팀원에게 권한을 위임하면서도 성과를 어떻게 관리할 것인가"

위와 같은 실제 상황을 중심으로, 상황 진단 → 리더의 선택 → 대화와 피드백 → 성과관리 → 실행계획을 직접 연습하는 것입니다.

이런 현업 밀착형 리더십 워크숍은 리더가 '좋은 리더십이 무엇인지 아는 것'에서 끝나는 것이 아니라, 실제 상황에서 어떻게 행동할지를 연습하는 데 초점을 둡니다.

또한 교육만으로 해결하기 어려운 조직이라면 리더 대상 멘탈케어, 코칭·멘토링, 교육 이후 실행 지원 등 교육과 조직 지원 체계를 함께 설계하는 접근도 필요합니다.

이제 리더십 교육은 '무엇을 가르칠 것인가'에서 시작하면 안 됩니다

이번 조사 결과가 보여주는 가장 중요한 시사점은 특정 리더십 이론이 유행하고 있다는 사실이 아닙니다. 리더의 역할이 점점 복합적으로 변하고 있다는 것입니다.

성과를 내야 하지만 사람도 관리해야 하고, 변화에 대응해야 하지만 팀의 안정성도 챙겨야 합니다.

결국 실무형 리더에게 필요한 것은 성과관리냐 사람관리냐 둘 중 하나를 선택하는 것이 아닙니다. 성과를 만들어내는 과정 속에서 사람을 어떻게 이끌 것인가를 배우는 것입니다.

따라서 HRD가 리더십 교육을 설계할 때도 질문을 바꿔볼 필요가 있습니다.

리더십 교육의 출발점은 강의 주제가 아니라 현장의 문제일 수 있습니다.

인키움은 이러한 관점에서 현업 밀착형 리더십 워크숍부터 교육 이후 코칭·멘토링과 리더 지원 체계까지, 조직의 상황에 맞는 리더십 교육을 설계하는 것이 HRD의 역할이라고 봅니다.

결국 좋은 리더십 교육은 좋은 리더가 되는 법을 알려주는 교육이 아니라, 우리 조직에서 리더가 실제로 겪는 문제를 해결할 수 있도록 돕는 교육이어야 합니다.