최근 반려견 훈련사 강모씨가 조직의 CEO로서 직장 내 갑질, 신체적 및 언어적 폭력 등을 지속해 왔다는 의혹이 제기되면서 사회적으로 많은 논란이 되고 있다. 마음 편하게 일해야 하는 직장에서 이런 일이 일어나서는 안되지만 업무 현장에서 이러한 일은 사실 빈번하게 자주 일어나고 있다.
한국산업인력공단이 2021년에 전국 500개 사업장의 2,500 여명의 근로자를 대상으로 실시한 노동시장 관련 조사에 따르면, 조사 대상 기업 내 직원의 55%가 지난 1년 동안 반생산적 업무 행동(Counterproductive Work Behavior, CWB)을 경험한 것으로 응답하였으며 구체적인 반생산적 업무 행동에는 업무 회피(27.4%), 부주의(22.1%), 사보타지(5.2%), 폭력(2.9%), 그리고 사기(1.4%) 등이 있는 것으로 나타났다. 이러한 통계로 본다면 생각보다 많은 조직에서 반생산적 업무 행동이 일어나고 있을 것으로 추측된다. 그렇다면 반생산적 업무 행동이란 정확히 어떤 행동을 말하는 것이며 반생산적 행동의 출현 빈도를 낮출 수 있는 현실적인 방안은 무엇일까.
✒️조직에서의 반생산적 업무 행동의 특징
한 조직에서 상사가 부하 직원에게 지나치게 많은 피드백을 주는 상황이 발생했다. 상사는 부하 직원의 성과를 향상시키기 위해 평소보다 그리고 다른 직원들보다 더 많이, 더 자주 그 직원에게 피드백을 했던 것이다. 그러나 부하 직원은 이를 과도한 간섭으로 받아들임으로서 결과적으로 그 직원은 많은 스트레스를 받고 업무 효율이 저하되는 결과를 가져왔다. 이런 경우, 상사의 행동은 반생산적 행동인가, 아니면 반생산적 행동이 아닌가.
위 사례의 행동이 반생산적 행동이라고 말하기 위해서는 첫째로 상사의 행동이 조직이나 조직 구성원에게 해를 끼치는 결과를 가져왔는지를 판단해야 한다. 여기서 중요한 점은 상사의 피드백 행동이 어떤 의도를 가지고 이루어졌는지는 중요하지 않다. 우선적으로 상사의 그러한 행동이 조직이나 조직 구성원에게 해가 되었는지가 반생산적 행동인지 아닌지 판단하는 가장 중요한 기준이 된다.
반생산적 행동인지 판단하기 위해 따져봐야 할 두 번째 문제는 상사의 그러한 행동이 자율적 의지에 의해 행해졌느냐는 점이다. 상사는 일부러 부하 직원을 괴롭힐 목적으로 본인이 의지를 가지고 피드백을 과하게 한 것일 수도 있고, 또는 상사가 부하 직원의 업무에 대해서 최소 5번 이상 반드시 피드백을 하도록 해야 한다는 회사의 업무 규정에 의해서 어쩔 수 없이 그런 행동을 한 것일 수도 있다. 후자의 경우에는 자율적 의지라는 측면에서 반생산적 행동의 요건으로 보기 어렵다. 이런 경우 상사의 행동은 회사 규정을 지켜야 한다는 선의의 의지에서 나타난 것이기 때문에 해를 끼치는 결과를 가져왔다고 할지라도 반생산적 행동으로 보기 어렵다. 그러나 회사의 규정을 악용하여 부하를 괴롭힐 목적으로 일부러 피드백을 좀 더 과하게 했다면 이런 경우는 반생산적 행동에 해당한다. 이처럼 반생산적 행동은 행동의 결과를 낳게 한 의도나 자율적 의지를 객관적으로 밝히는 것이 애매하거나 모호한 경우가 있을 수 있기 때문에 반생산적 행동인지의 여부를 명확히 밝혀내는 것이 현실적으로 생각만큼 쉽지 않다. 반생산적 행동은 상황이나 보는 사람에 따라서는 전혀 다르게 해석될 수 있고 반생산적 행동을 한 사람의 자율적 의지를 객관적으로 판단하기 어려운 문제가 있다.
HRD 관점에서 중요한 것은 애매하고 모호할 수 있는 반생산적 행동의 판단 기준을 가지고 당사자들 간에 실랑이를 벌이기보다는 조직 내에서 반생산적 행동 판단의 명확성을 높이기 위한 방안을 마련하고 이를 직급을 막론하고 모든 구성원들이 회사에서 규정한 반생산적 행동이 무엇인지 명확히 이해하고 그러한 행동이 나타나지 않도록 습관화하는 것이다. 이렇게 하기 위해서 어떤 노력을 해야 할까.
✒️반생산적 행동 판단의 명확성을 높이기 위한 방안
반생산적 작업 행동을 판단하는 과정에서 애매함이나 모호함을 제거하는 것은 매우 중요하다. 이를 위해 조직은 명확한 기준과 절차를 마련하고 체계적인 접근 방식을 채택해야 한다. 이에 대한 방안을 고민해 보았다.
👂 명확한 행동 규범과 절차를 수립하라
조직은 반생산적 행동에 대한 명확한 정의와 예시를 포함한 행동 규범과 정책을 수립할 필요가 있다. 이러한 규범과 정책은 직원들이 자주 볼 수 있는 장소나, 자주 접하는 문서를 통해 어떤 행동이 허용되고 허용되지 않는지를 명확히 이해하도록 적극적인 활동을 펼쳐야 한다. 이를 위해 반생산적 행동의 정의와 구체적인 예시를 포함한 행동 규범을 명시한 직원 핸드북을 카툰과 같은 딱딱하지 않은 콘텐츠로 개발·제작하여 모바일로 배포하거나 그룹웨어 시스템을 통해 지속적으로 제공할 필요가 있다. 또한 모든 직원에게 행동 규범과 정책에 대한 정기적인 교육을 실시하여 이해도를 높이는 노력도 병행해야 한다.
👂 구체적이고 측정 가능한 기준을 마련하라
반생산적 행동에 대한 평가 기준을 구체적이고 측정 가능하게 설정함으로써 주관적인 해석을 최소화 할 수 있다. 이를 통해 반생산적 행동과 생산적 행동의 객관적 평가를 가능하게 할 수 있다. 이를 위해 모호하고 애매한 행동이 반생산적 행동인지를 평가할 수 있는 매트릭스를 개발하여 행동의 긍정적 또는 부정적 영향을 명확히 평가할 필요가 있다.
👂 반생산적 행동으로 의심되는 경우 명확한 신고 및 조사 체계를 마련하라
반생산적 행동으로 고민하는 직원이 있다거나 조직 분위기에 이러한 고민이 탐지되는 경우 당사자가 아니더라도 이를 빠르게 신고하고 조사하는 명확한 절차를 마련하여 일관된 처리를 보장할 필요가 있다. 이를 위해 익명 제보 시스템 등 다양한 신고 채널을 구축하여 직원들이 쉽게 접근할 수 있도록 해야 하며 독립적인 조사 팀을 구성하여 명확한 조사 절차에 따라 공정하고 신속한 조사가 이루어지도록 해야 한다.
👂 신뢰의 조직 문화를 구축하라
신뢰의 조직 문화는 조직 구성원들이 서로 열린 마음으로 의사소통하고 서로의 의견을 존중하는 분위기를 조성한다. 이러한 긍정적 의사소통은 문제 발생 시 신속하고 효과적으로 해결하는 데 도움이 된다. 또한 신뢰의 조직 문화에서는 갈등이 발생했을 때 이를 효과적으로 해결할 수 있는 환경이 조성되기 때문에 조직 내에서 갈등이 반생산적 행동으로 이어지는 것을 방지할 수 있다.
대개의 경우, 반생산적 업무 행동은 공식적 권한과 권력이 높은 상사가 부하에게 일방적으로 행하는 것으로 인식되는 경우가 있다. 그러나 반생산적 업무 행동은 상사가 부하 직원에게 행하는 경우와 부하 직원이 상사에게 행하는 경우로 분명하게 구분되어 나타나고 있다. 상사는 부하 직원을 반복적으로 비난하거나 모욕하거나, 부하 직원에게 지속적으로 과도한 업무를 할당하여 스트레스를 유발하거나, 부하 직원의 의견을 무시하거나 회의 중 발언 기회를 주지 않거나, 부하 직원에게 불친절하게 대하거나 비하하는 발언을 하거나, 부하 직원의 성과를 가로채고 이를 자신의 공적으로 돌리거나, 부하 직원의 자원이나 시간을 불필요하게 낭비하도록 유도하는 등 여러 가지 반생산적 행동을 할 수 있다.
반면, 부하는 상사의 지시를 공개적으로 거부하거나, 상사의 지시를 일부러 늦게 수행하여 업무 지연을 초래하거나, 상사의 개인적 혹은 직업적 평판을 훼손하는 소문을 퍼뜨리거나, 상사에 대한 불신을 조장하는 험담을 조직 내에 유포하거나, 의도적으로 작업 속도를 늦추어 단위 과업의 완료를 지연시키거나, 일부러 비효율적으로 작업을 수행하여 업무 성과를 저하시키거나, 중요한 정보를 고의로 상사에게 제공하지 않거나, 상사에게 잘못된 정보를 제공하여 잘못된 의사 결정을 유도하거나, 회의 중에 상사의 결정을 공개적으로 비판하는 등의 수도 없이 많은 행동을 보이기도 한다.
이러한 행동들이 서로 간에 나타나지 않도록 하기 위해서는 우선 직원 개인 스스로 자신을 이해하고 내면을 들여다 볼 필요가 있다. 대개의 경우, 성실성이 낮거나, 특성적으로 분노를 많이 경험하고 표현하거나, 자기 통제력이 낮거나 자기애적 성향(narcissism)이 높은 사람들이 반생산적 행동을 하는 경향이 높은 것으로 나타나고 있다. 따라서 직원 개인은 본인이 특질적으로 이러한 잘못된 성향이 있는지를 점검해볼 필요가 있다. 이런 사람들은 조직이나 상사가 문제가 아니다. 바로 나 자신에게 문제가 있다는 것을 직시할 필요가 있다. 이런 사람들은 다른 회사를 가도 똑같은 모습이 나타날 가능성이 높다. 다음으로 조직, 부서, 업무적 특성이 스트레스를 많이 발생시키고 불공정성이 낮은 집단은 아닌지 리더나 HRD 담당자는 면밀하게 모니터링을 실시하고 문제점이 보이는 경우 이에 대한 적극적인 개선 활동을 전개 할 필요가 있다.
■ 인재개발연구소 김종규 이사(Ph.D.)
최근 반려견 훈련사 강모씨가 조직의 CEO로서 직장 내 갑질, 신체적 및 언어적 폭력 등을 지속해 왔다는 의혹이 제기되면서 사회적으로 많은 논란이 되고 있다. 마음 편하게 일해야 하는 직장에서 이런 일이 일어나서는 안되지만 업무 현장에서 이러한 일은 사실 빈번하게 자주 일어나고 있다.
한국산업인력공단이 2021년에 전국 500개 사업장의 2,500 여명의 근로자를 대상으로 실시한 노동시장 관련 조사에 따르면, 조사 대상 기업 내 직원의 55%가 지난 1년 동안 반생산적 업무 행동(Counterproductive Work Behavior, CWB)을 경험한 것으로 응답하였으며 구체적인 반생산적 업무 행동에는 업무 회피(27.4%), 부주의(22.1%), 사보타지(5.2%), 폭력(2.9%), 그리고 사기(1.4%) 등이 있는 것으로 나타났다. 이러한 통계로 본다면 생각보다 많은 조직에서 반생산적 업무 행동이 일어나고 있을 것으로 추측된다. 그렇다면 반생산적 업무 행동이란 정확히 어떤 행동을 말하는 것이며 반생산적 행동의 출현 빈도를 낮출 수 있는 현실적인 방안은 무엇일까.
✒️조직에서의 반생산적 업무 행동의 특징
한 조직에서 상사가 부하 직원에게 지나치게 많은 피드백을 주는 상황이 발생했다. 상사는 부하 직원의 성과를 향상시키기 위해 평소보다 그리고 다른 직원들보다 더 많이, 더 자주 그 직원에게 피드백을 했던 것이다. 그러나 부하 직원은 이를 과도한 간섭으로 받아들임으로서 결과적으로 그 직원은 많은 스트레스를 받고 업무 효율이 저하되는 결과를 가져왔다. 이런 경우, 상사의 행동은 반생산적 행동인가, 아니면 반생산적 행동이 아닌가.
위 사례의 행동이 반생산적 행동이라고 말하기 위해서는 첫째로 상사의 행동이 조직이나 조직 구성원에게 해를 끼치는 결과를 가져왔는지를 판단해야 한다. 여기서 중요한 점은 상사의 피드백 행동이 어떤 의도를 가지고 이루어졌는지는 중요하지 않다. 우선적으로 상사의 그러한 행동이 조직이나 조직 구성원에게 해가 되었는지가 반생산적 행동인지 아닌지 판단하는 가장 중요한 기준이 된다.
반생산적 행동인지 판단하기 위해 따져봐야 할 두 번째 문제는 상사의 그러한 행동이 자율적 의지에 의해 행해졌느냐는 점이다. 상사는 일부러 부하 직원을 괴롭힐 목적으로 본인이 의지를 가지고 피드백을 과하게 한 것일 수도 있고, 또는 상사가 부하 직원의 업무에 대해서 최소 5번 이상 반드시 피드백을 하도록 해야 한다는 회사의 업무 규정에 의해서 어쩔 수 없이 그런 행동을 한 것일 수도 있다. 후자의 경우에는 자율적 의지라는 측면에서 반생산적 행동의 요건으로 보기 어렵다. 이런 경우 상사의 행동은 회사 규정을 지켜야 한다는 선의의 의지에서 나타난 것이기 때문에 해를 끼치는 결과를 가져왔다고 할지라도 반생산적 행동으로 보기 어렵다. 그러나 회사의 규정을 악용하여 부하를 괴롭힐 목적으로 일부러 피드백을 좀 더 과하게 했다면 이런 경우는 반생산적 행동에 해당한다. 이처럼 반생산적 행동은 행동의 결과를 낳게 한 의도나 자율적 의지를 객관적으로 밝히는 것이 애매하거나 모호한 경우가 있을 수 있기 때문에 반생산적 행동인지의 여부를 명확히 밝혀내는 것이 현실적으로 생각만큼 쉽지 않다. 반생산적 행동은 상황이나 보는 사람에 따라서는 전혀 다르게 해석될 수 있고 반생산적 행동을 한 사람의 자율적 의지를 객관적으로 판단하기 어려운 문제가 있다.
HRD 관점에서 중요한 것은 애매하고 모호할 수 있는 반생산적 행동의 판단 기준을 가지고 당사자들 간에 실랑이를 벌이기보다는 조직 내에서 반생산적 행동 판단의 명확성을 높이기 위한 방안을 마련하고 이를 직급을 막론하고 모든 구성원들이 회사에서 규정한 반생산적 행동이 무엇인지 명확히 이해하고 그러한 행동이 나타나지 않도록 습관화하는 것이다. 이렇게 하기 위해서 어떤 노력을 해야 할까.
✒️반생산적 행동 판단의 명확성을 높이기 위한 방안
반생산적 작업 행동을 판단하는 과정에서 애매함이나 모호함을 제거하는 것은 매우 중요하다. 이를 위해 조직은 명확한 기준과 절차를 마련하고 체계적인 접근 방식을 채택해야 한다. 이에 대한 방안을 고민해 보았다.
👂 명확한 행동 규범과 절차를 수립하라
조직은 반생산적 행동에 대한 명확한 정의와 예시를 포함한 행동 규범과 정책을 수립할 필요가 있다. 이러한 규범과 정책은 직원들이 자주 볼 수 있는 장소나, 자주 접하는 문서를 통해 어떤 행동이 허용되고 허용되지 않는지를 명확히 이해하도록 적극적인 활동을 펼쳐야 한다. 이를 위해 반생산적 행동의 정의와 구체적인 예시를 포함한 행동 규범을 명시한 직원 핸드북을 카툰과 같은 딱딱하지 않은 콘텐츠로 개발·제작하여 모바일로 배포하거나 그룹웨어 시스템을 통해 지속적으로 제공할 필요가 있다. 또한 모든 직원에게 행동 규범과 정책에 대한 정기적인 교육을 실시하여 이해도를 높이는 노력도 병행해야 한다.
👂 구체적이고 측정 가능한 기준을 마련하라
반생산적 행동에 대한 평가 기준을 구체적이고 측정 가능하게 설정함으로써 주관적인 해석을 최소화 할 수 있다. 이를 통해 반생산적 행동과 생산적 행동의 객관적 평가를 가능하게 할 수 있다. 이를 위해 모호하고 애매한 행동이 반생산적 행동인지를 평가할 수 있는 매트릭스를 개발하여 행동의 긍정적 또는 부정적 영향을 명확히 평가할 필요가 있다.
👂 반생산적 행동으로 의심되는 경우 명확한 신고 및 조사 체계를 마련하라
반생산적 행동으로 고민하는 직원이 있다거나 조직 분위기에 이러한 고민이 탐지되는 경우 당사자가 아니더라도 이를 빠르게 신고하고 조사하는 명확한 절차를 마련하여 일관된 처리를 보장할 필요가 있다. 이를 위해 익명 제보 시스템 등 다양한 신고 채널을 구축하여 직원들이 쉽게 접근할 수 있도록 해야 하며 독립적인 조사 팀을 구성하여 명확한 조사 절차에 따라 공정하고 신속한 조사가 이루어지도록 해야 한다.
👂 신뢰의 조직 문화를 구축하라
신뢰의 조직 문화는 조직 구성원들이 서로 열린 마음으로 의사소통하고 서로의 의견을 존중하는 분위기를 조성한다. 이러한 긍정적 의사소통은 문제 발생 시 신속하고 효과적으로 해결하는 데 도움이 된다. 또한 신뢰의 조직 문화에서는 갈등이 발생했을 때 이를 효과적으로 해결할 수 있는 환경이 조성되기 때문에 조직 내에서 갈등이 반생산적 행동으로 이어지는 것을 방지할 수 있다.
대개의 경우, 반생산적 업무 행동은 공식적 권한과 권력이 높은 상사가 부하에게 일방적으로 행하는 것으로 인식되는 경우가 있다. 그러나 반생산적 업무 행동은 상사가 부하 직원에게 행하는 경우와 부하 직원이 상사에게 행하는 경우로 분명하게 구분되어 나타나고 있다. 상사는 부하 직원을 반복적으로 비난하거나 모욕하거나, 부하 직원에게 지속적으로 과도한 업무를 할당하여 스트레스를 유발하거나, 부하 직원의 의견을 무시하거나 회의 중 발언 기회를 주지 않거나, 부하 직원에게 불친절하게 대하거나 비하하는 발언을 하거나, 부하 직원의 성과를 가로채고 이를 자신의 공적으로 돌리거나, 부하 직원의 자원이나 시간을 불필요하게 낭비하도록 유도하는 등 여러 가지 반생산적 행동을 할 수 있다.
반면, 부하는 상사의 지시를 공개적으로 거부하거나, 상사의 지시를 일부러 늦게 수행하여 업무 지연을 초래하거나, 상사의 개인적 혹은 직업적 평판을 훼손하는 소문을 퍼뜨리거나, 상사에 대한 불신을 조장하는 험담을 조직 내에 유포하거나, 의도적으로 작업 속도를 늦추어 단위 과업의 완료를 지연시키거나, 일부러 비효율적으로 작업을 수행하여 업무 성과를 저하시키거나, 중요한 정보를 고의로 상사에게 제공하지 않거나, 상사에게 잘못된 정보를 제공하여 잘못된 의사 결정을 유도하거나, 회의 중에 상사의 결정을 공개적으로 비판하는 등의 수도 없이 많은 행동을 보이기도 한다.
이러한 행동들이 서로 간에 나타나지 않도록 하기 위해서는 우선 직원 개인 스스로 자신을 이해하고 내면을 들여다 볼 필요가 있다. 대개의 경우, 성실성이 낮거나, 특성적으로 분노를 많이 경험하고 표현하거나, 자기 통제력이 낮거나 자기애적 성향(narcissism)이 높은 사람들이 반생산적 행동을 하는 경향이 높은 것으로 나타나고 있다. 따라서 직원 개인은 본인이 특질적으로 이러한 잘못된 성향이 있는지를 점검해볼 필요가 있다. 이런 사람들은 조직이나 상사가 문제가 아니다. 바로 나 자신에게 문제가 있다는 것을 직시할 필요가 있다. 이런 사람들은 다른 회사를 가도 똑같은 모습이 나타날 가능성이 높다. 다음으로 조직, 부서, 업무적 특성이 스트레스를 많이 발생시키고 불공정성이 낮은 집단은 아닌지 리더나 HRD 담당자는 면밀하게 모니터링을 실시하고 문제점이 보이는 경우 이에 대한 적극적인 개선 활동을 전개 할 필요가 있다.
■ 인재개발연구소 김종규 이사(Ph.D.)
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