통계청의 ‘일자리행정통계’에 따르면 국내 등록취업자의 이직률은 2019년 15.9%, 2020년 11.1%로 매년 10% 이상의 높은 이직률을 보이는 것으로 나타났다. 특히, 청년층에 해당하는 20~30대 취업자 5명 중 1명이 1년 이내에 이직하는 것으로 나타났으며, 첫 직장에서 4년 이상 고용을 유지한 직원은 12.2%에 불과한 것으로 나타났다(황광훈, 2020). 이런 상황에서 기업들은 이직으로 인한 부족 인원을 충원하기 위해 모집과 선발에 많은 시간과 비용을 투자하고 있지만, 면접에 나타나지 않는 노쇼(No Show) 지원자나 면접에 합격했음에도 불구하고 출근 첫날에 나타나지 않는 지원자들로 인해 기업의 인력운영난은 갈수록 커져가고만 있다.
이러한 현상은 ‘평생 직장’의 개념이 점점 희미해져 가고 고도화된 혁신적 기술들로 인해 일자리의 변화가 빠르게 일어나고 있는 지금의 시대에는 더욱 심해질 것으로 예상된다. 이럴 때일수록 인재확보를 위한 고도화된 전략 실행이 중요하겠지만, 이에 앞서 현재 고용되어 있는 직원을 어떻게 하면 잘 유지(retention)할 것인가에 대한 고민이 더 중요하다. 이에 직원유지에 중요한 영향을 미치는 몇 가지 관리 전략에 대해 살펴보았다.
직원의 ‘직무만족도’가 아닌 ‘직무만족도의 변화’를 관리하라
대개의 경우 직무만족도가 낮은 직원은 이직할 가능성이 높을 것으로 생각되지만, 여러 연구에 따르면 직원의 이직의도는 직무만족도 보다는 ‘직무만족도의 감소(변화)’와 관련이 있는 것으로 나타나고 있다. 특히 직무만족도가 높다가 갑자기 떨어지게 되는 경우, 이직 확률이 더욱 높아진다. 그러나 실제적으로 직무만족도의 감소가 이직으로 이어지기 위해서는 직원 자신이 느끼는 이직의 희망정도, 이직의 용이성, 이직활동노력 등에 따라 그 모습은 달리 나타난다. 이런 점에서 조직의 HR부서나 조직의 리더는 일에서의 자율성 보장, 적시의 구체적인 업무 피드백 제공, 업무 목표와 역할에 대한 명확한 할당, 평가와 보상에서의 공정성 실현, 지속적인 성장의 기회 제공 등 직무불만족을 낮출 수 있는 활동에 더욱 신경을 써야 한다. 이런 가운데, 직원의 직무만족도가 감소했을 것으로 예측되는 상황이 발생하면 그 직원에 대한 즉각적인 개입을 통해 이직의도를 낮추는 관리 활동이 필요하다.
직원의 ‘직무수행의 향상’을 위해 더욱 힘써라
많은 조직은 직원 유지를 강화하기 위해서 직원들이 자신의 일에 대해 더욱 만족하는 가운데 조직에 대한 정서적 애착과 일체감을 가질 수 있도록 노력한다. 그러나 여러 연구에 따르면 자신의 일에 대한 만족도가 높고, 조직에 몰입한다고 해서 직무수행이 향상되는 것은 아닌 것으로 나타나고 있다. 오히려 반대로 직무수행의 향상으로 인해 직원은 자신의 일을 더 우호적으로 평가하게 되고 조직에 더 몰입할 수 있다는 주장이 지속적으로 제기되어 왔다. 이런 점에서 직원들이 직무에 만족하고 조직에 몰입할 수 있게끔 하는 여러 활동에 앞서서, 직원의 직무수행능력이 지속적으로 향상될 수 있도록 육성의 기회를 지속적으로 제공함과 동시에 직원의 자기실현을 현재 소속되어 있는 회사에서 이뤄나갈 수 있도록 지원하고 관리하는 활동이 우선시 되어야 한다. 이렇게 함으로써 역으로 직원유지에 도움이 되는 직무만족이나 조직몰입과 같은 ‘직무태도’도 높아질 것으로 사료된다.
직원유지에 도움이 되는 ‘유형적 및 무형적 보상‘ 전략을 실행하라
형평 이론(Equity theory)에 따르면 직원은 직무역량, 업무투입시간, 자신의 경력수준 등과 같이 직장에서 자신이 투입한 노력 대비, 회사에서 받는 유형적, 무형적 보상의 양과 질이 공정한지를 끊임없이 비교한다. 그 결과 불형평을 느끼는 직원은 최악의 경우 퇴사를 하는 상황이 발생할 수 있다. 이런 점에서 직원에게 제공되는 유형적 보상과 무형적 보상을 정확히 이해하고 적절하게 활용할 필요가 있다. 외부 신규 인력을 유인하는 기제로서 매우 효과적인 수단인 유형적 보상 전략은 직원의 유지 동기에도 효과적인 수단이다. 그러나 특히 고성과자의 유지에 유형적 보상이 도움이 되려면 고성과자의 업무수행에 있어 재량권 및 자율성 보장이 먼저 선행될 필요가 있다. 또한 자녀학자금 지원과 같은 복리후생은 직원의 유지에 효과적인 수단이라는 점에서 형식적인 복리후생이 아닌, 직원 모두가 만족 할 수 있는 복리후생제도를 고민하여 실행 할 필요가 있다. 무형적 보상 측면에서는 인정과 포상을 공개적으로 실시하는 회사의 제도 운영, 도전적 수행에 대한 적절한 시점에 진심어린 상사의 칭찬은 직원의 성취감을 높이고 유능감을 높임으로서 직원에게 큰 동기부여로 작용하게 된다. 이러한 동기부여는 결과적으로 직원의 유지를 강화하는 데 효과를 낳게 된다.
‘직원과의 심리적 계약’을 민감하게 관리하라.
직원과의 비공식적인 계약에 해당하는 심리적 계약은 회사와 직원들 간에 이루어지는 암묵적 계약을 말한다. 일에서 역량이 뛰어나 지속적으로 성과를 내는 직원에게 몇 년 후에 대학원 진학을 지원하겠다고 한 팀장의 약속이 유야무야 되었을 때 직원이 받게 되는 실망감과 배신감은 부적정인 감정을 유발하고, 이러한 감정은 직장 내 일탈 행동으로 나타남으로써 이직으로까지 연결될 수 있다. 이러한 예가 심리적 계약의 위반에 해당한다. 심리적 계약은 공식적인 근로계약과 마찬가지로 직원과의 약속에 해당한다. 약속을 잘 지키지 않는 회사나 상사는 신뢰를 잃게 되고 이러한 신뢰의 상실은 직원의 이직에 강한 동기를 제공하게 된다. 교육이나 중요 프로젝트 투입을 통한 성장의 기회 제공에 대한 약속, 다음번에 연봉 인상이나 보너스를 지급하겠다는 보상에 대한 약속, 승진이나 진급이 원래 계획대로 이뤄질 것이라는 약속 등은 조직에서 가장 빈번하게 일어나는 심리적 계약에 해당한다. 이러한 계약들이 잘 지켜지지 않았을 때 직원은 조직을 스스로 그만둘 가능성이 높다는 것을 분명히 이해해야 한다.
직원의 이직이 오히려 조직운영에 도움이 될 수 있다. 이런 점에서 직원유지관리도 차별적 인재관리의 틀 안에서 실행 될 필요가 있다. 만약 나와 함께 일하고 있는 직원들 또는 부하들 중에서 다른 회사로 가겠다고 하면 그 직원을 붙잡기 위해 팔을 걷어붙이고 적극적으로 노력할 필요가 있는 직원이 얼마나 되는가. 그런 직원이 많을수록 조직은 더욱 성장하고 그런 직원의 유지를 위해 리더는 많은 시간을 할애하는 게 아깝지 않다는 인식을 해야 할 것이다.
■ 인키움 인재개발연구소 김종규 이사(Ph.D.)
[참고문헌]
황광훈 (2020). 첫 일자리 이탈 영향요인 분석. 노동경제논집, 43(2), 41-74.
통계청 통계데이터허브국 행정통계과 (2021). 2020년 일자리행정통계 결과
통계청의 ‘일자리행정통계’에 따르면 국내 등록취업자의 이직률은 2019년 15.9%, 2020년 11.1%로 매년 10% 이상의 높은 이직률을 보이는 것으로 나타났다. 특히, 청년층에 해당하는 20~30대 취업자 5명 중 1명이 1년 이내에 이직하는 것으로 나타났으며, 첫 직장에서 4년 이상 고용을 유지한 직원은 12.2%에 불과한 것으로 나타났다(황광훈, 2020). 이런 상황에서 기업들은 이직으로 인한 부족 인원을 충원하기 위해 모집과 선발에 많은 시간과 비용을 투자하고 있지만, 면접에 나타나지 않는 노쇼(No Show) 지원자나 면접에 합격했음에도 불구하고 출근 첫날에 나타나지 않는 지원자들로 인해 기업의 인력운영난은 갈수록 커져가고만 있다.
이러한 현상은 ‘평생 직장’의 개념이 점점 희미해져 가고 고도화된 혁신적 기술들로 인해 일자리의 변화가 빠르게 일어나고 있는 지금의 시대에는 더욱 심해질 것으로 예상된다. 이럴 때일수록 인재확보를 위한 고도화된 전략 실행이 중요하겠지만, 이에 앞서 현재 고용되어 있는 직원을 어떻게 하면 잘 유지(retention)할 것인가에 대한 고민이 더 중요하다. 이에 직원유지에 중요한 영향을 미치는 몇 가지 관리 전략에 대해 살펴보았다.
직원의 ‘직무만족도’가 아닌 ‘직무만족도의 변화’를 관리하라
대개의 경우 직무만족도가 낮은 직원은 이직할 가능성이 높을 것으로 생각되지만, 여러 연구에 따르면 직원의 이직의도는 직무만족도 보다는 ‘직무만족도의 감소(변화)’와 관련이 있는 것으로 나타나고 있다. 특히 직무만족도가 높다가 갑자기 떨어지게 되는 경우, 이직 확률이 더욱 높아진다. 그러나 실제적으로 직무만족도의 감소가 이직으로 이어지기 위해서는 직원 자신이 느끼는 이직의 희망정도, 이직의 용이성, 이직활동노력 등에 따라 그 모습은 달리 나타난다. 이런 점에서 조직의 HR부서나 조직의 리더는 일에서의 자율성 보장, 적시의 구체적인 업무 피드백 제공, 업무 목표와 역할에 대한 명확한 할당, 평가와 보상에서의 공정성 실현, 지속적인 성장의 기회 제공 등 직무불만족을 낮출 수 있는 활동에 더욱 신경을 써야 한다. 이런 가운데, 직원의 직무만족도가 감소했을 것으로 예측되는 상황이 발생하면 그 직원에 대한 즉각적인 개입을 통해 이직의도를 낮추는 관리 활동이 필요하다.
직원의 ‘직무수행의 향상’을 위해 더욱 힘써라
많은 조직은 직원 유지를 강화하기 위해서 직원들이 자신의 일에 대해 더욱 만족하는 가운데 조직에 대한 정서적 애착과 일체감을 가질 수 있도록 노력한다. 그러나 여러 연구에 따르면 자신의 일에 대한 만족도가 높고, 조직에 몰입한다고 해서 직무수행이 향상되는 것은 아닌 것으로 나타나고 있다. 오히려 반대로 직무수행의 향상으로 인해 직원은 자신의 일을 더 우호적으로 평가하게 되고 조직에 더 몰입할 수 있다는 주장이 지속적으로 제기되어 왔다. 이런 점에서 직원들이 직무에 만족하고 조직에 몰입할 수 있게끔 하는 여러 활동에 앞서서, 직원의 직무수행능력이 지속적으로 향상될 수 있도록 육성의 기회를 지속적으로 제공함과 동시에 직원의 자기실현을 현재 소속되어 있는 회사에서 이뤄나갈 수 있도록 지원하고 관리하는 활동이 우선시 되어야 한다. 이렇게 함으로써 역으로 직원유지에 도움이 되는 직무만족이나 조직몰입과 같은 ‘직무태도’도 높아질 것으로 사료된다.
직원유지에 도움이 되는 ‘유형적 및 무형적 보상‘ 전략을 실행하라
형평 이론(Equity theory)에 따르면 직원은 직무역량, 업무투입시간, 자신의 경력수준 등과 같이 직장에서 자신이 투입한 노력 대비, 회사에서 받는 유형적, 무형적 보상의 양과 질이 공정한지를 끊임없이 비교한다. 그 결과 불형평을 느끼는 직원은 최악의 경우 퇴사를 하는 상황이 발생할 수 있다. 이런 점에서 직원에게 제공되는 유형적 보상과 무형적 보상을 정확히 이해하고 적절하게 활용할 필요가 있다. 외부 신규 인력을 유인하는 기제로서 매우 효과적인 수단인 유형적 보상 전략은 직원의 유지 동기에도 효과적인 수단이다. 그러나 특히 고성과자의 유지에 유형적 보상이 도움이 되려면 고성과자의 업무수행에 있어 재량권 및 자율성 보장이 먼저 선행될 필요가 있다. 또한 자녀학자금 지원과 같은 복리후생은 직원의 유지에 효과적인 수단이라는 점에서 형식적인 복리후생이 아닌, 직원 모두가 만족 할 수 있는 복리후생제도를 고민하여 실행 할 필요가 있다. 무형적 보상 측면에서는 인정과 포상을 공개적으로 실시하는 회사의 제도 운영, 도전적 수행에 대한 적절한 시점에 진심어린 상사의 칭찬은 직원의 성취감을 높이고 유능감을 높임으로서 직원에게 큰 동기부여로 작용하게 된다. 이러한 동기부여는 결과적으로 직원의 유지를 강화하는 데 효과를 낳게 된다.
‘직원과의 심리적 계약’을 민감하게 관리하라.
직원과의 비공식적인 계약에 해당하는 심리적 계약은 회사와 직원들 간에 이루어지는 암묵적 계약을 말한다. 일에서 역량이 뛰어나 지속적으로 성과를 내는 직원에게 몇 년 후에 대학원 진학을 지원하겠다고 한 팀장의 약속이 유야무야 되었을 때 직원이 받게 되는 실망감과 배신감은 부적정인 감정을 유발하고, 이러한 감정은 직장 내 일탈 행동으로 나타남으로써 이직으로까지 연결될 수 있다. 이러한 예가 심리적 계약의 위반에 해당한다. 심리적 계약은 공식적인 근로계약과 마찬가지로 직원과의 약속에 해당한다. 약속을 잘 지키지 않는 회사나 상사는 신뢰를 잃게 되고 이러한 신뢰의 상실은 직원의 이직에 강한 동기를 제공하게 된다. 교육이나 중요 프로젝트 투입을 통한 성장의 기회 제공에 대한 약속, 다음번에 연봉 인상이나 보너스를 지급하겠다는 보상에 대한 약속, 승진이나 진급이 원래 계획대로 이뤄질 것이라는 약속 등은 조직에서 가장 빈번하게 일어나는 심리적 계약에 해당한다. 이러한 계약들이 잘 지켜지지 않았을 때 직원은 조직을 스스로 그만둘 가능성이 높다는 것을 분명히 이해해야 한다.
직원의 이직이 오히려 조직운영에 도움이 될 수 있다. 이런 점에서 직원유지관리도 차별적 인재관리의 틀 안에서 실행 될 필요가 있다. 만약 나와 함께 일하고 있는 직원들 또는 부하들 중에서 다른 회사로 가겠다고 하면 그 직원을 붙잡기 위해 팔을 걷어붙이고 적극적으로 노력할 필요가 있는 직원이 얼마나 되는가. 그런 직원이 많을수록 조직은 더욱 성장하고 그런 직원의 유지를 위해 리더는 많은 시간을 할애하는 게 아깝지 않다는 인식을 해야 할 것이다.
■ 인키움 인재개발연구소 김종규 이사(Ph.D.)
[참고문헌]
황광훈 (2020). 첫 일자리 이탈 영향요인 분석. 노동경제논집, 43(2), 41-74.
통계청 통계데이터허브국 행정통계과 (2021). 2020년 일자리행정통계 결과
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